miércoles, 25 de octubre de 2017
miércoles, 18 de octubre de 2017
miércoles, 20 de septiembre de 2017
miércoles, 9 de noviembre de 2016
CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR (Resumen)
Este es el cliente
La
permanencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida
de como satisfacen las preferencias de los clientes. Como explica la American
Society for Quality Control (ASQC), la administración de la calidad total es un
término acuñado por un departamento de la Marina de Estados Unidos, para
describir su administración, al estilo japonés, con el fin de mejorar la
calidad. La trilogía de la calidad para el TQM consiste en lo siguiente:
v Planeación de la
calidad: desarrollar los productos
y los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
v Control de la calidad: para alcanzar las metas de productos y procesos.
v Mejora de la calidad: alcanzar niveles de desempeño sin precedente.
En
relación con el conocimiento de los clientes, exponemos a continuación los
pasos que deben seguirse:
1. Identificarlos
2. Conocerlos a fondo
3. Satisfacer sus expectativas y, si es posible, superarlas
4. Verificar su satisfacción
Existe
un acuerdo universal de que hay dos clases de clientes:
§ Internos: son todas aquellas personas o departamentos de la misma organización
que utilizan nuestros productos, información o servicios, como un insumo para
generar los suyos propios.
§ Externos: son las personas o instituciones que, sin ser parte de
la organización que los provee, usan nuestros servicios, productos o información,
sin importar si los emplean como insumos para continuar su transformación o si
son los destinarios finales de los mismos.
Para
Fernando Flores, la manera de identificar a los clientes de un determinado
puesto o función es responder a la pregunta ¿Quién se declara satisfecho o
insatisfecho con el resultado de determinado proceso o subproceso?
Según
Albrecht, otra forma de contestar quien es el cliente es cuestionándose “¿Quién
se beneficia con mi trabajo?” la respuesta a ello arrojaría información clara
tanto en el caso de clientes internos como externos, aun cuando no exista una declaración
de satisfacción.
Una
forma que se ha intentado ampliamente es tratar de clasificar a los clientes
dentro de categorías preestablecidas, a fin de identificar estrategias más o
menos generales del manejo de sus cualidades psicológicas predominantes. Existen
diversos tipos de clientes:
El cliente Volcánico es impulsivo, no disimula su
enojo, y lo manifiesta quizá, con gritos o incluso frases agresivas.
El Afirmativo es el cliente que no
contradice, dice sí a todo, o por lo menos no niega nuestros argumentos, pero
no nos compra al momento del cierre de venta.
El cliente Bromista es aquel cuya actitud carece
de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes o frases humorísticas;
usa la ironía o la broma para evitar la compra.
El cliente de tipo Hablador simplemente, no se calla. Habla
y habla sin que sea posible interrumpirlo.
El cliente Orgulloso hay que alabarlo, pues le
gusta el elogio de la gente, en cualquier aspecto.
El cliente Silencioso no habla, solo hasta el
final y generalmente es para decir “NO”.
Mercadotecnia y psicología organizacional
Existen
dos aspectos en los que la mercadotecnia y la psicología organizacional
coinciden: a) la llamada mercadotecnia interna y b) la forma en que existe una
influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los
clientes. La llamada mercadotecnia interna se orienta según el modelo de Berry
y Parasuraman, a atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas más
talentosas con que pueda contar una organización. Para ello se requiere
asegurar siete aspectos:
1. El conocimiento de los empleados
2. Contar con estrategias y acciones eficaces
3. Ofrecer una visión atractiva para a función y esfuerzo y
competencia
4. Preparar a las personas de la organización
5. Crear las condiciones para que el desempeño de las
personas sea superior a lo esperado
6. Dar mayor libertad a los empleados
7. Medir y evaluar el desempeño de las personas
En
lo que se refiere a las técnicas empleadas en mercadotecnia, desde el punto de
vista de Masson y Wellhoff, requieren un fuerte soporte psicológico,
especialmente las que buscan apoyar la comercialización en almacenes y tiendas
de autoservicio. Ambos autores refieren los siguientes:
I.
Estudios del
consumidor
II.
Estudios de su
comportamiento
III.
Estudios de presentación
IV.
Estudios de los
hábitos de compra y consumo
La
mercadotecnia de pre y postproducción suele utilizar diversos tipos de
estudios. Antoine identifica las siguientes pruebas como las principales
herramientas que se pueden aplicar en este sentido:
§ Pruebas de concepto
§ Pruebas de aceptabilidad
§ Pruebas de precio
§ Pruebas de envase
§ Pruebas de nombres y marcas
§ Pruebas de venta o mercados piloto
Aseguramiento de la calidad de los
productos
Como
lo establece la ASQC, las siete herramientas estadísticas de calidad son
instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y a mejorarlos.
Las herramientas son:
Diagrama de
causa-efecto: analiza la dispersión de los procesos.
La hoja de verificación:
es un instrumento de registro.
El diagrama de flujo:
es una representación gráfica de los pasos de un proceso.
Histograma: sumario
de la variación de un conjunto de datos.
Diagrama de Pareto:
herramienta grafica para clasificar las causas de más a menos, según su significación.
El diagrama de dispersión:
es una técnica grafica para analizar las relaciones de dos variables.
Crosby
considera que las características que debe tener el estilo gerencial para
apoyar cualquier programa de calidad son los siguientes:
§ Escuchar
§ Cooperar
§ Ayudar
§ Transmitir
§ Crear
§ Implementar
§ Aprender
§ Dirigir
§ Seguir
§ Fingir
Las cinco brechas de un servicio de
calidad
Brecha 1: entre el
servicio que espera recibir y la percepción que tiene la gerencia o administración
de la organización proveedora sobre las expectativas del cliente
Brecha 2: entre esta última
y las especificaciones que se elaboran en el interior de la organización sobre
lo que ellos consideran un servicio de calidad
Brecha 3: entre
especificaciones y la manera concreta como el servicio es entregado al cliente
Brecha 4: cumplimiento
de las especificaciones y as comunicaciones que hace la organización hacia el
exterior sobre las características de su servicio.
Brecha 5: si un
cliente espera un servicio sea de determinada manera y con ciertos estándares de
calidad.
Métodos de aseguramiento de calidad de
los servicios
Las
herramientas que plantea McCann son:
1) Servir por el placer de servir
2) No sustituir la conveniencia por el servicio
3) Recordar que en la queja existe una solicitud del
servicio
4) Manejas momentos de verdad
5) Preocuparse por los clientes
6) Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza
su gente
7) Placer que experimenta en los negocios
8) La gente no identifica el servicio si no se le indica en
donde encontrarlo
9) Reconocer el servicio que se le brinda y permitir que le
sirvan
La psicología del consumidor
Los
métodos de Taguchi definen la naturaleza de esas relaciones y optimizan los
insumos conflictivos. Desensibilizan los productos de los insumos
incontrolables, lo que reduce la variación de desempeño. Los beneficios
tangibles que brinda este método son:
§ Reducción de los tiempos de desarrollo
§ Virtual eliminación de cambios de ingeniería
§ Menores costos de diseño
§ Impulso al ajuste de diseño
§ Control económico
Los
intangibles son:
§ Incrementos en satisfacción de los consumidores
§ Estabilidad de la actividad de planeación
§ Creación de un paquete documentado
§ Establece las bases para la mejora de la planeación
lunes, 7 de noviembre de 2016
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO (Ensayo)
Al
momento de que en una organización pasa por todo el proceso de reclutamiento
del personal y culmina con la contratación de ésta, sin embargo eso no es todo
en el proceso. El desarrollo de las personas dentro de la organización es
proporcionarles un aprendizaje nuevo de sus propias actitudes, destrezas,
soluciones, ideas, etc.; no es que aprendan a tener todas estas sino es para
que de estas actitudes puedan llevarlas a cabo en su lugar de trabajo. En este
proceso de desarrollo implican 3 estratos: el “Desarrollo del Personas”, el “Entrenamiento”
y el “Desarrollo Organizacional”. El primer y segundo estrato trabajan de
manera individual en la organización, es decir, se enfoca en la manera en cómo
se va desarrollando la persona dentro de su área y en la organización; y el
tercer estrato es más amplio y se enfoca en cómo se aprenden y desarrollan las
organizaciones a través del cambio y la innovación. En esta ocasión hablaremos
del segundo estrato, el ENTRENAMIENTO, todo el proceso que conlleva y como se
va dando dentro de las organizaciones.
Nos
preguntaremos ¿Qué es el entrenamiento? O ¿Para qué nos sirve el entrenamiento?,
pues el entrenamiento tiene que ver con el conocimiento, cuando se daba la era
de la información el conocimiento era y sigue siendo muy esencial, el recurso
más importante. Nos sirve para que al momento de estar en una empresa nos
vayamos entrenando y conociendo a nosotros mismos, nos demos cuenta de cuan
capaces somos y de cómo podríamos aplicarlo a nuestro trabajo en dicha organización.
Para las organizaciones el principal patrimonio deberían ser las personas que
trabajan en ellas, es decir, el capital humano que es conformado por el más
simple obrero hasta el principal ejecutivo; pues es de éstas mismas quienes
dependen para que tengan éxito o bien, para un gran fracaso. Para que una organización
pueda ser exitosa debe contratar a personas que sean expertas, ágiles y
emprendedoras. Como ya se ha mencionado de éstas y todas las personas que trabajan
en una organización depende la empresa para que tenga un buen éxito, es por eso
que se debe invertir mucho en el capital humano con entrenamiento, capacitación
y el desarrollo de las personas en dicha organización.
El
entrenamiento puede tener significados distintos, por ejemplo antes, los expertos
en recursos humanos creían que el entrenamiento servía para que la persona
encargada de un área específica se pueda desarrollar en esa sola área. En la
actualidad, el entrenamiento es visto como un recurso para que las personas
puedan desarrollar sus actitudes y habilidades en distintas áreas de la organización
para así contribuir efectivamente a los resultados de las organizaciones. De igual
manera tiene muchas definiciones pero todas llegan a la misma idea de
entrenamiento, es un proceso que ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades
dentro de un área de la organización. A veces es confundido con el desarrollo
de las personas (el primer estrato) pero aunque sus procesos sean similares
existe la diferencia de que el desarrollo de las personas trabaja en nuevas
habilidades y capacidades exigidas para el personal, en cambio el entrenamiento
es para que pueda desempeñar inmediatamente en el puesto que a éste le
corresponde.
El
entrenamiento es un proceso cíclico y continuo que se va desarrollando mediante
cuatro etapas:
1. Diagnóstico: en ésta etapa se hace un inventario de las necesidades
de la organización en el cual con el entrenamiento deben satisfacerse.
2. Diseño: en esta etapa se hace la elaboración del programa de
entrenamiento de acuerdo a las necesidades.
3. Implementación: en esta etapa se aplica todo lo elaborado en el programa
de entrenamiento.
4. Evaluación: en esta última etapa se verifican los resultados del
entrenamiento.
Para
llevar a cabo la primera etapa del entrenamiento se debe hacer una evaluación de
las necesidades que tiene la organización para así poder diagnosticarla; éstas
deben ser claras y deben ser a partir de censos e investigaciones que se
realicen en el interior de la organización. Las necesidades que vayan surgiendo
son las carencias de preparación profesional del personal para desempeñar el
área en el que están. Existe un inventario de necesidades de entrenamiento que
se puede dar en tres análisis:
I.
Análisis Organizacional: verifican los aspectos de la organización como la misión,
visión y filosofía.
II.
Análisis de los Recursos Humanos: a partir del perfil de las personas, como su
comportamiento, actitudes, conocimiento, etc.
III.
Análisis de la Estructura de los cargos: determinar las habilidades y destrezas de los que deben
desempeñar los cargos.
IV.
Análisis del entrenamiento: los objetivos y metas que se deben utilizar para evaluar
la eficiencia del programa de entrenamiento.
En
la segunda etapa del proceso de entrenamiento se debe tomar en cuenta las
necesidades encontradas en el diagnóstico para poder así implementar el diseño
de un programa de entrenamiento. En este programa se deben definir seis
componentes básicos: a quien debe entrenarse, como debe entrenarse, en qué,
quien debe entrenarlo, donde y cuando, con el fin de poder alcanzar los
objetivos del programa de entrenamiento.
En
la tercera etapa del entrenamiento, se da la implementación, conducción y aplicación
del programa de entrenamiento. Ésta se puede dar mediante dos técnicas principales
para transmitir y divulgar información:
1) Conferencias. Que es un medio de comunicación de una sola vía, puesto
que el instructor se presenta frente al grupo y argumenta la información de
manera verbal.
2) La instrucción Programada. En esta no es necesaria la intervención de un
instructor humano. Los aprendices lo pueden tomar desde la comodidad de sus
hogares.
En
la cuarta etapa, la última del proceso de entrenamiento se da la evaluación de
dicho programa, normalmente debe evaluarse si el programa satisface las
necesidades antes diagnosticadas en la primera etapa. Puede evaluarse en cuatro
niveles:
1. En el nivel organizacional
2. En el nivel de recursos humanos
3. En el nivel de los cargos
4. En el nivel de entrenamiento
Si
las necesidades fueron eliminadas se puede decir que el programa de entrenamiento
fue todo un éxito, en cambio si las necesidades no fueron satisfechas se dice
que hubo un fracaso en el programa de entrenamiento y se tiene que hacer una regresión
al diseño de ésta para modificar o bien cambiar por completo el programa.
Si
al terminar de realizar estas cuatro etapas en el proceso de entrenamiento, en
la última etapa de evaluación, ésta no salen los resultados esperados, se hace
una regresión al diseño para reacomodar o cambiar dicho programa, una vez que
funcione, y surgen nuevas necesidades en una empresa empieza de nuevo el ciclo
del proceso de entrenamiento.
En
conclusión, toda organización al momento de hacer un cambio en un área y
reclutar personal, después de ese largo proceso de contratación de la o las
personas, debe de tener un proceso de entrenamiento para así poder renovarse
cada determinado tiempo y poder alcanzar el éxito. Para ello deben cumplirse al
cien por ciento cada una de las etapas anteriormente mencionadas para que se
cumplan las metas de la organización y así no pasar desapercibidos ante todo el
mundo de la globalización en donde pueden existir más empresas similares y haya
una competencia por ser el mejor. Para eso sirve el entrenamiento, pues cada
que se realiza se va actualizando y así no se queda fuera.
miércoles, 2 de noviembre de 2016
RETENCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA (Resumen)
v El desarrollo de las
personas
El
modelo de capacitación y desarrollo de una organización consta de ocho pasos:
1. Selección de personas idóneas para ocuparlo
2. En caso de que la persona sea externa a la organización deberá
pasar por una inducción institucional.
3. Antes y después de que la persona ocupe el puesto, este deberá
pasar por un entrenamiento para el mismo. El entrenamiento contempla los tres
campos básicos: técnico, administrativo y humano.
4. La persona ocupa el puesto en cuestión
5. La persona deberá participar en todos los eventos de la capacitación
que le faciliten convertirse en un experto en su propio puesto.
6. La evaluación del desempeño semestral ayuda a aclarar cuáles
son las áreas en las que la persona no está aun satisfactoriamente entrenada
7. Se invita a los interesados y a sus jefes a participar en
el diseño de sus planes de carrera, a fin de ayudarles a lograr la preparación necesaria,
acorde con su potencial para ocupar otros puestos.
8. A lo largo de todo el proceso existen varios momentos de evaluación,
los cuales son también oportunidades de obtener una actualización de la detección
de necesidades de capacitación
El
modelo propuesto por Donald L. Kirkpatrick consta de 11 pasos:
1. Detección de necesidades de capacitación
2. Establecer los objetivos
3. Determinación de contenidos
4. Elección de instructores
5. Elección de participantes
6. Programación y presupuesto
7. Elección de las instalaciones
8. Elección de ayudas audiovisuales
9. Impartición de la capacitación
10. Evaluación de la capacitación
11. Auditorias
v Detección de necesidades de capacitación
La
primera necesidad surge cuando proviene del exterior de la empresa, es
primordial proporcionarle una inducción institucional adecuada sobre las características,
historia, organización, objetivos y demás aspectos relevantes de la empresa.
v La primera necesidad: la inducción
La
bienvenida es el momento preciso para manifestar hasta qué punto nos interesa
la persona, así como para dar a entender que el periodo de selección ya
termino. Otro factor de gran importancia es explicarle con toda claridad sus
obligaciones generales. El nombramiento formal de quien ocupa un nuevo puesto
es un símbolo importante. Respaldar dicho nombramiento con un sencillo
documento escrito tiene además repercusiones afectivas valiosas a quien lo
recibe.
v Detección de otras
necesidades de capacitación
La
detección de necesidades de capacitación suele llevarse a cabo siguiendo
cualquiera de estos tres métodos:
1. Mediante entrevistas
2. Con la utilización de pruebas
3. Por medio la valoración de su desempeño
Preocupaciones
en la valoración del desempeño:
§ Que el personal esté debidamente capacitado para hacer
bien su trabajo.
§ Que el personal con potencial y buen desempeño posea
alternativas reales de desarrollo.
§ Saber si las necesidades previamente detectadas han sido
cubiertas adecuadamente por los programas anteriores.
v Detección de otras
necesidades de capacitación
Los
resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del
programa de capacitación. Las conductas que deberán ser apoyadas y
ejemplificadas por los directivos, gerentes y superiores. Los conocimientos, habilidades
y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de
nuestra acción capacitadora.
v Determinación de
contenidos
Los
contenidos para la capacitación han de ser: Una respuesta a las necesidades
detectadas y un apoyo significativo para que la organización logre los
resultados esperados.
Desarrollar
la lista de los cursos de capacitación a los que deberán asistir todos los
integrantes del puesto, a manera de una capacitación básica obligatoria e
indispensable. Desarrollar cursos diseñados específicamente para atender
necesidades muy particulares, como si se tratara de “trajes a la medida”.
v Elección de los
participantes
Los
participantes se eligen de acuerdo a la detección de necesidades. Existen tres
estilos para programar a los participantes:
Ø Invitar a todos los que ocupan un mismo puesto para que
queden bien preparados.
Ø Invitar a todos aquellos que lo deseen.
Ø Invitar únicamente a quienes lo necesiten según la
detección de necesidades.
v Programación de la capacitación
Debemos tomar en cuenta tres
elementos fundamentales:
Ø Que el programa sea de acorde con los horarios,
disposición y preferencias de los participantes.
Ø Que vaya de acuerdo en la manera en que los jefes
organizan el trabajo y la visión que se posee.
Ø Realizarse en el momento que se presenten las mejores
condiciones para aprender.
v Elección de
instalaciones
Ø Entorno poco ruidoso
Ø Temperatura ambiente o regulada
Ø Distancia del domicilio y trabajo razonables
Ø Contar con servicios y equipos necesarios
Ø Posibilidad de consumir alimentos, según las necesidades
del curso
v Elección de instructores
Existen
tres formas básicas para elegir a los instructores:
o Mediante observaciones de su desempeño.
o Recomendaciones de otras personas.
o Impresión personal.
v Elección y preparación
de ayudas audiovisuales
§ Costo, edición y modificaciones.
§ Equipos necesarios para utilizar los apoyos.
§ Recursos con los que cuenta la organización.
§ Adecuación al tema.
v Evaluación de la capacitación
Tiene
tres propósitos:
Ø Justificar la existencia del departamento.
Ø Decidir sobre la continuidad del programa.
Ø Mejorar futuros programas.
Existen
cuatro niveles creados por Donald Kirkpatrick:
· Evaluación de la reacción de los participantes
· Evaluación del aprendizaje
· Evaluación de cambios de conductas
· Evaluación de los resultados
v Comunicación organizacional
interna
La
mejor información y comunicación repercute positivamente en la toma de
decisiones. Para cualquier empresa no
solo es importante la comunicación al interior de su empresa, también es
importante la exterior. Una forma de comunicación tradicional es la reunión la
cual consta de tres pasos: Previo a la reunión: consiste en convocar a todos
los participantes, determinar la agenda y designar un coordinador o secretario.
Durante la reunión: es coordinada por uno de los ocupantes del puesto el cual
designa a quien tomará nota de los acuerdos que surjan. Después de la reunión:
se circula la minuta para su validación y se da seguimiento.
v Sistemas de
reconocimiento al personal
Manera
de favorecer a la retención del personal mediante desarrollo de sistemas de
reconocimiento que premien sus sugerencias y aportaciones. El objetivo: otorgar
a los integrantes de la organización el reconocimiento debido por sus
aportaciones al logro de los objetivos de la empresa o institución.
v Equidad interna
Trabajos
iguales requieren ser retribuidos económicamente con igual salario. Cuando
varios ocupantes de un mismo puestos son compensados de manera distinta,
establecemos presiones que tienden a desunir a los integrantes del grupo y a
generar resentimientos.
v Prestaciones
Otorgar
las prestaciones que marca la ley como obligatorias para todas las empresas
difícilmente repercute en la atracción y retención de personas valiosas. Las
prestaciones que proveen seguridad al trabajador son las más valiosas
psicológicamente (seguro de vida, seguro patrimonial, entre otros, pensión,
etc.).
v Planes de carrera
Es una especificación
de los elementos educativos, de capacitación y de experiencia que son
programados para una persona, a fin de permitirle adquirir los elementos que le
faciliten el acceso a puestos de nivel superior.
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